事前に準備してお見合いに備えておりました。

この分野では、IOよりもITY堂のほうが評価が高い。 なぜこのような結果になったのか。 原因はふたつ考えられる。

ひとつは、システムについて自前主義を採用してそれにこだわったこと。 ソフトについては自社開発ソフトでやってきた。
その結果ピーク時には情報システム部門のスタッフが合計200人までふくれ上がったという。 さらにこれほど重要な部門であるにもかかわらず、本当の意味での情報担当役員であるCIO(チーフ・インフォメーション・オフィサー、最高情報システム責任者)がいなかった。
ふたつ目は、企業一社としか付き合わなかったことも問題だった。

当時IOは一社にすべて依存するやり方を当然のことと考えていた。
しかし、そのベンダー(取引先企業)からの情報が唯一無二の情報で、その結果、偏った情報を基にして情報システムについての経営判断が行なわれていた。 このことによる大きな問題点は、世界的なIT分野の動向や情報に対して、うとくなってしまったことにある。
ソフトの自前開発主義、硬直したベンダーとの関係、スキル不足。 これが、1990年中頃までのIOの現実の姿だった。
しかしこのことはIOに限らず、日本の多くの企業に共通する問題かもしれない。

1996年IOは「ECR」(効率的な消費者対応、)への取り組みを進めようとしていた。
ECRは戦略的な視点に立った経営手法で、中核となるのは、生産から販売までの効率的なしくみ作りを目指すサプライチェーン(供給連鎖)の構築だ。 そしてカテゴリーマネジメントがこれに関わってくる。

カテゴリーとは消費者の購買選択単位のことで、カテゴリーマネジメントは、①効率的な品揃え、②効率的な商品補充、③効率的な販売促進、④効率的な新商品の投入、の4つの目的を実現するための科学的手法のことだ。 メーカーとの電子データの交換であるEDI(電子情報交換、)、CRP(自動発注補充プログラム、しかしIOの当時の情報システムの延長線上では、多くの機能が欠落していて、ECRとの取り組みに対応できなかった。

また、プライベートブランド(PB)商品政策、マーチャンダイジング・プロセス(商品調達、仕入れ業務)の改革、そしてメーカーとの直接仕入などの課題に取り組むためには、単品管理能力、物流ネットワークの構築、マーチャンダイジング・プロセスの再設計など、マーチャンダイジング関連のシステムを、一から再構築する必要があった。

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